Inklusive Führung: Ein praktischer Leitfaden für die Leitung von diversen und behinderten Teams
Was ist inklusive Führung?
Inklusive Führung ist die Praxis, auf eine Weise zu führen, die sicherstellt, dass sich alle Teammitglieder – unabhängig von Behinderung, Neurodivergenz, psychischen Erkrankungen, Alter oder Hintergrund – wertgeschätzt, gehört und befähigt fühlen, ihre beste Arbeit zu leisten.
Die Forschung von Deloitte (Juliet Bourke, 2016) identifiziert sechs charakteristische Merkmale von inklusiven Führungskräften: Engagement, Mut, Bewusstsein für Vorurteile, Neugier, kulturelle Intelligenz und Zusammenarbeit. In einem 2019 Harvard Business Review-Artikel basierend auf dieser Forschung berichten Bourke und Espedido, dass Teams mit inklusiven Führungskräften 17% häufiger berichten, dass sie hohe Leistungen erbringen, 20% häufiger sagen, dass sie hochwertige Entscheidungen treffen, und 29% häufiger berichten, dass sie kollaborativ handeln.
Kernkompetenzen
1. Psychologische Sicherheit
Googles Project Aristotle-Forschung (veröffentlicht 2016) rangierte psychologische Sicherheit – der Glaube, dass man zwischenmenschliche Risiken eingehen kann, wie das Eingestehen eines Fehlers oder das Stellen einer Frage, ohne beschämt oder bestraft zu werden – an erster Stelle unter den fünf Dynamiken wirksamer Teams, die Google identifizierte.
Für behinderte Teammitglieder bedeutet psychologische Sicherheit:
- Sich sicher fühlen, eine Behinderung oder einen Accommodations-Bedarf offenzulegen
- Keine Angst vor Karrierekonsequenzen bei der Nutzung von Accommodations haben
- Barrieren in der Barrierefreiheit ansprechen können, ohne als schwierig wahrgenommen zu werden
- Dass ihre Fachkompetenz gleich wie die nicht-behinderter Kollegen und Kolleginnen wertgeschätzt wird
2. Accommodations-Gespräche
Das Accommodations-Gespräch ist eine Führungskompetenz, keine HR-Prozess:
- Proaktiv initiieren: „Ich möchte sicherstellen, dass du alles hast, was du brauchst, um deine beste Arbeit zu leisten"
- Ohne Vorurteile zuhören: Akzeptiere, was der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin dir über ihre Bedürfnisse mitteilt
- Auf Lösungen fokussieren: „Was würde dir helfen?" nicht „Was ist falsch mit dir?"
- Nachverfolgung: Setze um, worauf man sich geeinigt hat, überprüfe, ob es funktioniert, und passe es bei Bedarf an
- Vertraulichkeit bewahren: Teile die Information nur mit denjenigen, die es wissen müssen, mit dem Einverständnis des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin
3. Bewusstsein für Vorurteile
Inklusive Führungskräfte überprüfen aktiv ihre eigenen Vorurteile:
- Weise ich behinderten Teammitgliedern anspruchsvolle Projekte zu oder nur „sichere" Aufgaben?
- Berücksichtige ich behinderte Teammitglieder für Führungspositionen?
- Beurteile ich die Fähigkeit einer Person aufgrund ihres Erscheinungsbildes oder ihres Kommunikationsstils?
- Interpretiere ich ein behinderungsbezogenes Verhalten (Stimming, ruhige Kommunikation, flexible Arbeitszeiten) als Leistungsproblem?
4. Allyship in der Praxis
- Sprich auf, wenn du Ausgrenzung oder Diskriminierung beobachtest
- Gib behinderten Stimmen Platz – verstärke sie, sprich nicht für sie
- Bilde dich selbst weiter – verlasse dich nicht darauf, dass behinderte Kollegen und Kolleginnen dich aufklären
- Stelle dich gegen unzugängliche Entscheidungen – lehne dich auf, wenn Veranstaltungen, Tools oder Prozesse Teammitglieder ausschließen
- Modelliere Verletzlichkeit – teile deine eigenen Herausforderungen, um Unvollkommenheit zu normalisieren
Praktische inklusive Verhaltensweisen
| Verhalten | Auswirkung |
|---|---|
| Besprechungsagenden rechtzeitig voraus mitteilen | Hilft neurodivergenten, gehörlosen und ängstlichen Teammitgliedern, sich vorzubereiten |
| Mehrere Möglichkeiten zur Teilnahme in Meetings anbieten | Schließt Introvertierte, autistische Menschen und Menschen mit Sprachunterschieden ein |
| Sicherstellen, dass alle Dokumente für Bildschirmlesegeräte zugänglich sind | Schließt blinde und sehbehinderte Teammitglieder ein |
| Untertitel auf allen Videoanrufen verwenden | Schließt gehörlose und schwerhörige Teammitglieder sowie alle in einer lauten Umgebung ein |
| Einzeln einchecken, nicht nur in Gruppeneinstellungen | Ermöglicht private Diskussion von Accommodations-Bedürfnissen oder Bedenken |
| Vielfältige Beiträge feiern, nicht nur extrovertierte Leistung | Wertschätzt alle Arbeitsstile |
Messung von Inklusion
Team Pulse Surveys
Fragen Sie vierteljährlich:
- „Ich kann ich selbst bei der Arbeit sein" (psychologische Sicherheit)
- „Ich habe die Tools und Accommodations, die ich brauche, um meine beste Arbeit zu leisten" (Wirksamkeit von Accommodations)
- „Mein Manager behandelt alle Teammitglieder gerecht" (wahrgenommene Gerechtigkeit)
- „Ich fühle mich in meiner Karriereentwicklung unterstützt" (Wachstumsgerechtigkeit)
Disaggregierte Daten
Vergleichen Sie, wo dies gesetzlich zulässig ist und Stichprobengrößen es erlauben:
- Engagement-Scores für behinderte vs. nicht-behinderte Teammitglieder
- Beförderungsquoten
- Haltequoten
- Schulungsbeteiligungsquoten
Ressourcen
- Deloitte, „The six signature traits of inclusive leadership": deloitte.com
- Google re:Work (Project Aristotle): rework.withgoogle.com
- CIPD: cipd.org
- Business Disability Forum: businessdisabilityforum.org.uk
- Acas: acas.org.uk